Коммерческий директор холдинга / CCO

Стратегическая роль: построить единую коммерческую систему и обеспечить кратный рост бизнеса

О компании и масштабе задачи

Компания работает на рынке аренды и услуг строительной техники и развивает три крупных направления: грузоподъемные механизмы, землеройную и дорожно-строительную технику, перевозки тралами.

Сегодня коммерческая деятельность распределена между направлениями. Следующий этап — создание единого коммерческого центра холдинга, общей клиентской базы, единых стандартов продаж, аналитики, маркетинга и позиционирования.

В действующей базе — более 1 100 активных заказчиков. Новый коммерческий директор должен превратить эту базу, парк техники, компетенции команды и репутацию компании в платформу для системного масштабирования.

Главная миссия

Не поддерживать существующие продажи, а построить коммерческую машину нового уровня.

Коммерческий директор получает ответственность за стратегию, продажи, клиентский портфель, маржинальность, коммерческую аналитику, дебиторскую задолженность, развитие команды, взаимодействие с маркетингом и создание единого рыночного образа холдинга.

Ключевые зоны ответственности

1. Единый коммерческий блок

• Объединить три направления бизнеса в единую коммерческую структуру.

• Определить роли руководителей направлений, менеджеров и ключевых сотрудников.

• Создать систему мотивации руководителей направлений и менеджеров, связанную с прибыльным ростом.

• Установить единые стандарты работы, отчетности, KPI и коммерческих процессов.

• Выстроить кросс-продажи: клиент одного направления должен становиться потенциальным клиентом всего холдинга.

• Снизить зависимость коммерческого результата от ежедневного ручного участия собственника.

2. Коммерческая стратегия и рост

• Совместно с генеральным директором сформировать стратегию на 1–3 года.

• Определить целевые сегменты, отрасли, географию, каналы привлечения и стратегических заказчиков.

• Создать план кратного роста выручки и прибыли с понятными этапами, ресурсами и ответственными.

• Развивать новые коммерческие модели, включая субаренду и партнерский парк техники.

3. Система продаж

• Провести аудит существующей системы продаж и команды.

• Внедрить/перестроить CRM, единую воронку, план-факт, прогнозирование, контроль конверсий и причин проигранных сделок.

• Создать регулярный ритм коммерческого управления: планы, недельные показатели, прогноз месяца/квартала, разбор отклонений.

• Сделать продажи системой, а не набором личных связей отдельных сотрудников.

4. Клиенты и Key Account Management

• Развивать существующую базу более 1 100 активных заказчиков и системно привлекать новых.

• Создать отдельную модель работы с крупнейшими строительными, дорожными, промышленными и инфраструктурными заказчиками.

• Вести переговоры на уровне собственников, генеральных и коммерческих директоров.

• Увеличивать долю компании в закупках действующих клиентов через комплексное предложение услуг холдинга.

5. Экономика продаж и ценообразование

• Отвечать не только за оборот, но прежде всего за прибыльность коммерческой деятельности.

• Управлять тарифами, скидками, себестоимостью, маржинальностью и экономикой сделок.

• Связать коммерческие решения с загрузкой собственного парка и экономической эффективностью техники.

• Исключить рост выручки за счет низкомаржинальных или экономически невыгодных контрактов.

6. Дебиторская задолженность

• Совместно с финансовой и юридической службами выстроить лимиты, отсрочки и контроль платежной дисциплины.

• Контролировать просроченную дебиторскую задолженность и качество клиентского портфеля.

• Закрепить принцип: коммерческий результат — это не подписанный договор, а прибыльная сделка и полученные компанией деньги.

7. Маркетинг и позиционирование холдинга

• Совместно с маркетингом сформировать единое позиционирование компании как крупного комплексного поставщика строительной техники и услуг.

• Связать рекламу и маркетинг с измеримыми коммерческими показателями: лиды, сделки, стоимость привлечения, выручка и прибыль.

• Развивать отраслевые каналы, партнерства, мероприятия и работу с крупными федеральными заказчиками.

Кого мы ищем

• Коммерческий директор / CCO / директор по продажам с подтвержденным опытом построения или глубокой трансформации крупного B2B-коммерческого блока.

• Опыт управления командами от 20–30 человек и руководителями второго уровня.

• Подтвержденный рост выручки и, главное, прибыли на предыдущих местах работы.

• Сильный опыт корпоративных продаж, Key Account Management и переговоров с первыми лицами.

• Практическое понимание CRM, аналитики, KPI, планирования, ценообразования и юнит-экономики/маржинальности сделок.

• Опыт управления дебиторской задолженностью и коммерческими рисками.

• Опыт в аренде спецтехники приветствуется, но не обязателен. Рассматриваем сильных кандидатов из строительства, логистики, лизинга, промышленного оборудования, транспорта, нефтесервиса и других сложных B2B-рынков.

Личностный профиль

Предпринимательское мышление, высокая энергия, системность, сильная аналитика, лидерство, способность собирать сильную команду, жесткость в цифрах и договоренностях, умение вести переговоры на уровне первых лиц и готовность лично отвечать за результат.

Нам нужен руководитель, который ищет не причины невыполнения плана, а способы получить результат.

Полномочия

Роль предполагает прямое взаимодействие с собственником и генеральным директором и реальное влияние на структуру коммерческого блока, подбор команды, KPI и мотивацию, CRM, клиентскую и тарифную политику, маркетинговые приоритеты и коммерческие бизнес-процессы.